クローズアップ現代

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2020年6月23日(火)
ウィズコロナ時代 “カイシャ革命”であなたの仕事は?

ウィズコロナ時代 “カイシャ革命”であなたの仕事は?

オフィスはいらない、テレワークが当たり前。そんな「新たな日常」の到来で、カイシャの様々な仕組みが根底から変わってきている。全社員が在宅勤務可能な仕組みを整えたある企業では、通勤などの無駄な時間が減った分、顧客と向き合う時間が増え、業績も上向いていると言う。一方、別の企業はテレワークの導入にあたって中間管理職を廃止。上下間の摩擦がない、フラットな「バーチャル・オフィス」を作り上げた。
“カイシャ革命”の波は、これまでテレワークなどに馴染まないとされてきた製造業の分野にも押し寄せている。東芝では設計業務などを見直し、テレワークを大胆に導入。工場内の「密」を極力避けるため、「週休3日制」の検討にも乗り出した。ウィズコロナ時代、カイシャのパラダイム・シフトはどこまで進むのか。国内外の最新事例をもとに探る。

※放送から1週間は「見逃し配信」がご覧になれます。こちらから ⇒https://www.nhk.jp/p/gendai/ts/WV5PLY8R43/

出演者

  • 青野慶久さん (サイボウズ社長)
  • 武田真一 (キャスター) 、 小山 径 (アナウンサー)

テレワークで業績アップ!しかし管理職が…

新型コロナの感染拡大をきっかけにテレワークを導入し、業績を大幅に伸ばしている社員およそ50人の企業です。

オンリーストーリー 平野哲也CEO
「過去最大の月間の契約件数になりましたし、売り上げも過去でもトップのところまできている。」

業績を伸ばすことができた鍵は業務の徹底的な見直しです。この会社は、顧客企業の新規開拓を支援するビジネスを展開しています。
これまで外回りを担当していた、竹中龍聖さんです。

今では商談はすべてオンライン。名刺はパソコンの背景画像に。契約に必要なハンコも…。

オンリーストーリー 竹中龍聖さん
「ここに会社名を入れるだけで、印鑑が押されたという形になります。」

一日の時間の使い方も大きく変わりました。以前は通勤や移動時間などに平均4時間以上費やしていた竹中さん。その時間を、商談先に提示する資料の作成や、これまで担当していなかった企業のアポ取りなどにあてられるようになりました。

アポ取りから商談まで一貫して対応できるようになったことも功を奏し、竹中さんの成約率は7%から32%に上昇。ひと月の契約件数は、過去最高の7件に伸びました。

オンリーストーリー 竹中龍聖さん
「一つの商談に対する準備の期間や向き合う時間が増えたので、クオリティの高いものを提案できる。働き方というか、自分が今までどれくらい無駄な時間を過ごしていたのか見直せたので、いい転機というか、良かったと思います。」

一方、従来のやり方を根本から変えたことで、管理職の負担が増すという課題も浮かび上がってきています。
15人のチームをまとめるマネージャーの山崎貴大さん。テレワークで業務の割り振りや進捗(しんちょく)状況の確認をどう行うべきか、頭を悩ませていました。

オンリーストーリー 山崎貴大さん
「一つ仕事をお願いしますと言ったときに、理解度が人によって違うんだなというのを改めて感じることが多くなりました。ワン・トゥ・ワンでコミュニケーションをとらないと遅れが出てしまう社員がいたり、なかなか足並みがそろわないので、そこはかなり難しいところ。」

山崎さんは、一つ一つの業務を「見える化」するために、毎日1時間半かけて作業の工程表を作成。部下へのメールやミーティングの頻度も増やしました。以前に比べ、山崎さんの業務量は大幅に増えているといいます。

山崎貴大さん
「裏側(の努力)は離れていると分からないですし、悶々(もんもん)とするようなタイミングはもちろんなくはない。」

テレワークでの仕事ぶりをどう評価すればいいのか。この会社では目に見えにくい部分をすくい上げるために、ある工夫を凝らしました。

小山
「月に一度、社員全員が画面上に集まるミーティングが始まりました。ここで1か月間の評価も決まります。」

社員の仕事ぶりを互いに評価しあう毎月の会議。その過程で新たに導入したのが「自慢シート」です。左側には営業の成約数など数字で示すことができる成果、右側には数字で表しにくい工夫や努力などを書き込みます。

この自慢シートは、オンラインで全社員に共有されます。会議では、自慢シートをもとにその月の表彰者を社員たちが投票して決めるのです。

オンリーストーリー 平野哲也CEO
「2020年5月度のCS(カスタマーサクセス)賞は…ヤマです。おめでとうございます。」

部下とのコミュニケーションに奔走したマネージャーの山崎さんも、表彰者の1人に選ばれました。

投票した社員
「(山崎さんは)これでもかというくらい細かくコミュニケーションをとったり、オンラインでもオフラインでも変わらないマネジメントを感じることができた。」

山崎貴大さん
「(自分の努力が)伝わっているというのは、今コメントをいただけて非常にうれしい。報われた気がして、さらに頑張ろうと思います。」

社員の管理や評価に手間がかかるテレワーク。どう改善させていくか、模索を続けています。

平野哲也CEO
「完璧な評価制度は絶対なくて、どの会社でも誰かが不満だったり、そういうところを抱えていて、僕たちの会社も全く同じ。この期間で会社がどんどん改善していったように、評価制度そのものも(これからも)改善して会社としても成長していきたい。」

テレワークの勤務管理はITで

テレワークの課題である管理の煩雑さを、最先端のデジタルツールで解決しようという動きもあります。
子育て関連アプリを運営するこの会社が導入したのは、社員のパソコンをチェックするツール。サイトの閲覧履歴やメールの送受信、印刷記録などをリアルタイムで把握できます。社員がさぼっていたり働きすぎていたりといったことも、色分けされたグラフで一目瞭然。このシステムによって管理の負担は大幅に減ったといいます。

カラダノート 平岡晃CFO
「見えていなかった部分が見えるようになるので、管理する側としても安心して対応できるようになる。勤怠だけでなく、いろいろなことがデータで管理されるような世の中になっていく。」

中間管理職はもう要らない?

テレワークで仕事を進めるには中間管理職の存在がかえって邪魔になると、大胆な決断をした企業もあります。
企業向けのシステム開発を行う社員39人のIT企業。4年前、完全テレワークに切り替えました。会社の組織は、経営陣と社員の二階層しかありません。

小山
「上司もいない、管理職もいない。成り立つんですか?」

池上香苗さん
「成り立っています。」

小山
「サボっちゃう人とかいないですか?」

池上香苗さん
「サボったとしても自分に返ってきますから。」

中間管理職がいなくても会社を円滑に運営できる秘密は、「バーチャル・オフィス」と名付けられた独自のシステムにあります。

社員は業務に関するあらゆる情報をバーチャル・オフィスにアップ。それらの情報はすべて社内でオープンにされます。一人一人の仕事の進捗状況や使った経費の内訳などについて、社員の間で透明性が担保され、管理職がチェックする必要がなくなったといます。社員は上司に報告したり部下から報告を受けたりする時間を取られることなく、システム開発に集中できます。働き方が労働基準法にのっとっているかなど、法律で求められているチェックは経営陣が行います。

ソニックガーデン 藤原士朗副社長
「社員をいかに管理してマネジメントするのかじゃなくて、社員の人たちがどれだけ本業・現場に集中できて、社内の管理業務にコストを使わなくていいようにするのか。場を作る、環境を作る。」

では、仕事上の課題などに直面したとき、中間管理職なしでどのように対処しているのか。

池上香苗さん
「みんながここ(画面)にババーっと出てきます。(社員が)日本中にいるので、いろんな所から今ここにいますと。」

小山
「札幌、富山、神奈川…すごい!」

誰かが呼びかけると他の社員が寄ってきて、すぐに話が始まります。こうした何気ないやりとりを通じて、課題解決のヒントを見つけていくといいます。

この会社ではテレワークの導入にあたり、社員を評価することもやめました。社員が会社の評価を気にすることなく、バーチャル・オフィスに情報をアップし、自由な議論ができるようにするためです。こうした仕組みを整えたことで、この会社では、子育て中の女性なども採用しやすくなったといいます。

2人の子どもを育てる母親 池上香苗さん
「自分たちのやりたいことを、多少収入が少なくなってもいいから、やれるようにしたいねって。結果、私は今ここにたどり着いたし、夫も自分の(会社)でしたい仕事をできているので、すごくいいと思っています。」

アメリカでは?感染防御もITで

ウィズコロナの時代、感染者を出さないために社員をどう管理するかも課題に。海外では、テクノロジーを駆使し負担を減らそうとする動きが加速しています。
アメリカでシェアオフィスを運営するこの企業。社員同士のソーシャルディスタンスを確保するため、電子機器の装着を全社員に義務づけました。身につけた人同士が1.8メートル以内に近づくと光り、注意を促します。

誰と誰が、いつ接触したのか、会社側はすべて把握することができます。

責任者
「今日は違反者が出ました。ミシェルは人の近くに立ちすぎていました。」

会社はデータをもとに社員に注意を呼びかけたり、感染者が出た場合、濃厚接触者をすぐに割り出したりすることができます。

プロクスフィニティ社 マーケティング部 ジョン・フランクリン部長
「監視機器を導入することで、企業は社員をより簡単に、しかも効果的に管理することが出来るようになります。」

この他、アメリカでは社員の健康情報や勤務データを一括管理できるアプリなどの開発も進められています。

「劇的な変化が起きている」 巨大企業の改革

日本を代表する巨大企業・東芝でも抜本的な改革が始まっています。

今、本社ビルのオフィスには人はほとんどいません。本社勤務や総務管理部門などの従業員に対し、原則テレワークを導入。出勤を80%以上減らしているのです。さらに、出勤するのが当たり前と考えられてきた製造現場に対しても、出勤を15%以上削減するという方針を打ち出しています。
国内7万人の従業員の指揮をとる車谷暢昭社長。この2か月、どうすればものづくりの現場で改革が実行できるのか、模索を続けてきました。

東芝 車谷暢昭社長
「劇的な変化が、いま社会では起こっていると考えたほうがいいので、従業員の方と一緒に、いまそれぞれの職場ごとに、どういう形がいいのかということをまさに作りこんでいるところ。」

改革が進行中の府中工場です。作っているのは、鉄道やダム交通システムを制御する基盤など。社会インフラを担うため、新型コロナの感染が拡大する中でも通常通りに稼働し続けてきました。
この日、改革の柱となる試み、「週休3日制の導入」について若手社員への聞き取りが行われました。通勤中や勤務中の感染リスクを減らすことができると考えています。週に5日出勤し、1日およそ8時間働く従来の働き方。1日の労働時間を2時間ほど延ばすことで、1週間あたりの勤務時間は変えずに、出勤日数を1日減らそうというのです。

これに対し、従業員は…。

従業員
「僕は旅行が趣味なんで、今後旅行に行けるようになったらいろんな所に行きたいなと思っていたので。」

休みが増えるというメリットを感じる従業員がいる一方で、不安の声も上がりました。

従業員
「7歳と1歳の子どもがいるんですけど、基本的に保育園って7時までなんですよね。勤務時間が増えると、確実に子どもの送り迎えだったり、妻にまかせっきりになるので。」

さらに、取引先との調整なども必要です。実現に向けた議論が続いています。

東芝 府中事業所 細井昌一所長
「大勢の方々が受け入れられる施策でないと結果的には長続きもしませんし、柔軟性を持ってこれからやっていくことが一番大切で。まずは1歩目を踏み出して、途中で変化することも恐れずに、随時、軌道修正をしていく。」

グループ企業の設計部門では、1か月間、完全テレワークを試みました。

東芝プラントシステム 施設設計グループ 今井隆太さん
「作図なので、基本的にパソコン1台あればできる作業なのでとくに問題はないです。」

しかし、全く出社しないのは難しいという声が上がりました。入社2年目の早川律さん。

「何をいまされているんですか?」

東芝プラントシステム 施設設計グループ 早川律さん
「照明関係のカタログを。ここでしか見られないので、まず最初にやろうと思ってとりました。」

設計には法律で定められた設置基準など膨大な知識が必要なため、オフィスに保管されている資料を確認する必要があるのです。

早川律さん
「誘導灯の設置基準について何も知らなかったので、そもそもこういった基準があるってことも、分からないって思ったときに何も自宅にはないので。ベテランの先輩とかですと知識とか書籍とかのバックグラウンドがいろいろあると思うので、それがない私にとってはちょっと不安感とかフラストレーションは確かに感じていたなと思います。」

こうした意見を受け止め、設計部門では週に2回まで出勤できるようにしました。

さらに、改革は聖域ともいえる部分にも及んでいます。

東芝プラントシステム 施設変電グループ 涌井一樹さん
「化学物質だね。これは両方あるから、もうなくす方向で。」

取り組んでいるのは、作業現場で使用する安全チェックリストの見直しです。実は、重複する項目が多かったといいます。

涌井一樹さん
「現場で朝礼の場合、こういった形で密になる状況がうまれますので。」

安全第一の現場では、声を出しながらの目視確認が欠かせません。重複箇所を洗い出し整理することで、集まる時間を短くしながら効率的に作業を進めることを目指しています。
作業現場で何より求められる安全の確保。これまでは、見直すという発想すらしたことはなかったといいます。

東芝プラントシステム 施設変電グループ 涌井一樹さん
「何かが起こったらどうするんだというような心理も働きますので、なかなか安全帳票(チェックリスト)に対しては削るという作業はいままで誰も踏み込んでこなかった。ただ、こういったちょっとしたところから、少しのところですけれど、今後のコロナの対応だとか、そういったところ(働き方改革)にもつながっていくと思います。」

新型コロナの対応に端を発した新しい働き方の模索。車谷社長は変われるかどうかが企業の命運を分けると考えています。

東芝 車谷暢昭社長
「非常に大きな力がいま働いていると思いますので、われわれはその新しい環境に、より速く、より的確に適応できるように。ダーウィンじゃないですけどね、変化に対していかに適応する能力があるか。ある人が生き残っていくという、種の保存ではないですけども、いままさにそれが問われているんじゃないかと。」

激変!働き方・組織・管理職

小山:コロナ後を生き残る会社の条件として、東芝の車谷社長のほかにも多くの経営者が変革の必要性を強調しています。「“コロナ前に戻れない”ではなくて“戻さない”」(みずほフィナンシャルグループ 坂井辰史社長)、「むだだと思ったものはそぎ落とし、“筋肉質になる”ことが大事」(ローソン 竹増貞信社長)。そして、サイボウズの青野社長は「“要るもの”と“要らないもの”を見極める」。
サイボウズはソフトウエア開発を手がける従業員およそ900人の会社です。10年前に、希望者全員を対象にテレワークを導入しました。社員の中には子連れ出勤をする人や、副業で農業を始める人も現れるなど、多様な働き方をいち早く実践している企業です。

武田:その青野さんに聞きます。2月の末から社員全員原則テレワークを進めていて、きょうもオンラインでのご出演です。
“要るもの”と“要らないもの”ということでしたけれども、オフィス、対面での会議、資料の印刷、出張、望まない転勤。これ、全部要らないんですか?


ゲスト
青野慶久さん (サイボウズ 社長)

青野さん:そうですね、結構要らないかもしれませんね。私も実は古い人間でして、この対面の会議なんか大好きでずっとやってたんですけれども、今回、全員オンラインで会議しないといけないということになりまして、やってみたら移動時間も要らないし、これは効率がいいぞということで。もう多分、対面での会議というのはやらないと思います。この書いていただいているもの全部をなくす必要がないのかもしれませんけれども、せっかくのいい機会ですのでね。本当に要るのかと、もしかしたら要らないのかもと問い直していただければと思います。

武田:一方で、要るものとしては「雑談」を挙げてくださいましたが、なぜ必要なんでしょうか?

青野さん:全員オンラインで働きまして、気付いたのが、雑談がなくなることなんですよね。ちょっと横の席の人と雑談をするとか、ほかの部門の人と話してみるとか、そういう機会が失われてしまいますよね。なので、ぜひITを使って、もう一回雑談を復活させるようなチャレンジもしていただけるといいかと思います。

武田:サイボウズさんではどういうふうになさってるんでしょうか?

青野さん:グループウエア上で、「分報(ふんほう)」というのをやってます。「日報」っていうと1日に1回しか書きませんけども、分報といいまして、「今から働きます」とか、「今こんなこと困ってるので誰か教えてくれませんか」とか、そういう書き込みをどんどんやっていくということですね。こうしますと自然と雑談が増えまして、新しいアイデアなんかも湧きやすくなります。

武田:こうやって雑談をするということなんですね。先ほど中間管理職は要らないという会社がありましたけれども、これについてはどうお考えですか?

青野さん:これ、なかなか過激ですよね。今までの中間管理職というのはヒエラルキーがありまして、経営者が決めた情報を下へ伝えていくとこういう役割が大きかったんじゃないかと思います。ただ、こういうITを使いますと、情報がフラットにすぐに伝わるようになりますから、こういう仕事は要らなくなると。逆にそのかわり、いろんな働き方をする人が出てきて、こういう人たちに今まで以上に目配り気配りをする人も出てきます。なので中間管理職が要るか要らないかというよりは、その役割が変わってきているというところに注目したほうがいいかと思います。

小山:新型コロナウイルスをきっかけに激変する会社。すべての会社がテレワークを進められるかというとそうではありません。こちらは、先週発表されたテレワークに関する緊急アンケートの結果です。

テレワークを実施しているのは、従業員が300人以上の企業は90%だったのに対し、30人未満の企業は45%ということで、規模が小さいほどテレワークの導入が進んでいない状況です。

武田:テレワークに限らず、ウィズコロナの時代、これから多かれ少なかれ変わっていくことが企業には求められると思うんですけれども、その鍵は何でしょうか?

青野さん:「変わらないといけない」というと何もかも変えないといけないような気になりますけれども、やっぱり大事なのは「何のために、何を変えるのか」という議論だと思います。
例えば、テレワークをやりたい人が社内に1人もいないのに、あしたから全員テレワークだなんてやっちゃいましたら、みんな不幸になりますからね。これはあんまりよろしくない。なので、この組織においてもっと楽しく働くにはどうすればいいか、もっと効率よく働くにはどうすればいいか。そういう問いを持って考えていけば、何を変えるべきなのか、また逆に何を変えてはいけないのか、そういう答えが見えてくるかと思います。

武田:あくまで、会社の持っている一番大事な価値観から逆算して考えるということですね。

青野さん:はい、そうです。

武田:一方で、働く側には何が求められるとお考えでしょうか?

青野さん:これは働く側もなかなか大変だと思います。まずは、情報をオープンにしていくということが大事かと思います。お互い働き方が多様になりますから、よく見えないわけですね。なので、「私はこんな働き方をしています」とか、「今から働きます」「こんな仕事をしています」。お互いうそをつかない、隠さない。こういう信頼関係の基盤を作っていく。これがまず大事だと思います。
もう一つは、自立していくようなところになります。これからの働き方というのは、朝9時から夜6時まで会社で働きなさいとか、こういう指示をされるような時代じゃありませんから。自分はどう働きたいのかどう生きたいのか、もしそれが実現できないのだったら、それを許してもらえるように主張していく。こういった自立した心というのが大事になってくるかと思います。

武田:自分で、その自分のキャリアをデザインしていくというような、自立した心が必要だということですね。